Gallina Blanca: la adaptación del producto a los mercados internacionales

Gallina Blanca: la adaptación del producto a los mercados internacionales.
Hola. Esta vez he decidido incorporar un estudio de caso para discutir con los lectores las diferentes opciones. Este caso ofrece una gama de opciones de acción , desde la comercial al mix de marketing o de las decisiones estratégicas de la junta directiva. Agradeceré sus comentarios

Gallina Blanca, una de las más famosas marcas internacionales de España, ha penetrado con éxito en el mercado africano. ¿Cómo se debe adaptar la marca a los gustos locales para ir más allá?

Conseguir que los consumidores nombren a su marca como producto y aprecien  a sus comerciales es el sueño de todos los directores de marketing que trabajan en los mercados extranjeros. Esto es efectivamente lo que Gallina Blanca fue capaz de hacer en África, gracias a un esfuerzo de marketing cuidadosamente concebido adaptados a los gustos locales. Por supuesto, que tardó más de tres décadas de duro trabajo para llegar al punto en que el productor español de caldo, sopas instantáneas y pasta lograse una exitosa presencia comercial en 18 países africanos.

El nombre, Gallina Blanca, fue cambiado a Jumbo, que es más corto y más fácil de pronunciar en Inglés y francés, las dos lenguas francas para la mayoría del continente.Gallina Blanca comenzó a exportar sus productos a África en 1972. Con el fin de su caldo para lograr la aceptación en el mercado africano, la compañía tuvo que hacer una serie de adaptaciones, empenzando por el nombre de la misma


   

Estas acciones fueron apoyadas por campañas de publicidad inteligente, que fueron muy respetuosas con los pueblos indígenas de cada país, idiomas, costumbres y tradiciones, a menudo con los miembros de la población local en sus anuncios.Su principal competidor,

 Maggi de Nestlé, vendia su caldo en cubos de 4 gramos. Jumbo vendió su caldo en grande, 10 gramos de rectángulos,a un precio equivalente de dos gramos de 4 cubos de Maggi, para que los consumidores estaban recibiendo más caldo por un poco más por su dinero. Además, la compañía se aseguró de que los gustos y los colores de sus productos estuvieran en consonancia con las preferencias del paladar de África.

 Los consumidores, también, eran cada vez más sofisticados y exigentes, que se expresa por una mayor preocupación por cuestiones de salud alimentaria.Todo ello aportó nuevos desafíos, con el éxito vino los problemas de capacidad. Estos fueron resueltos por la fabricación de premezclas o polvos en España y luego exportar de forma masiva a África. Gallina Blanca luego lo vendía a los importadores y distribuidores locales para establecer fábricas equipadas con la compresión y máquinas de envasado.

Esto incrementó las economías locales mediante la creación de empleos y la generación de ingresos fiscales para los gobiernos locales. También fortaleció la reputación de Jumbo como un producto de producción local, con una imagen occidental de la calidad.Con el tiempo, el uso de caldo Jumbo se convirtió arraigado en las tradiciones culinarias africanas. Con un poco de caldo, un puñado de arroz o pasta, y unos pocos vegetales,  una madre podría solucionar para su familia una comida sabrosa y nutritiva con un presupuesto mínimo.
En ese momento, la Organización Mundial de la Salud y otras organizaciones no gubernamentales estaban promoviendo programas para la fortificación de alimentos en África, aunque nadie lo había mencionado alguna vez los cubos de caldo en particular. Para el año 2005, la compañía se enfrenta a nuevos retos: tratar de diferenciarse no sólo de su competidor directo, Maggi, sino de nuevos competidores locales , de la presencia de productos de China y de marcas genéricas también.

Dentro de este clima, el marketing de Jumbo y los ejecutivos de I + D comenzó a explorar la posibilidad de enriquecer su caldo de nutrientes. Se inclinó hacia la vitamina A, que ayuda a las personas desarrollar y mantener una vista saludable, dientes, huesos y tejidos blandos, y se recomienda para la reproducción y la lactancia.
Según las encuestas, los consumidores africanos habían indicado que darían bienvenida a un producto. Aún así, no fue fácil para el proyecto de la cuota de mercado potencial de la nueva oferta. ¿Qué pasaría si el nuevo producto tuvo un impacto negativo en las ventas de su larga tradición favorita Jumbo? Sin embargo, las preguntas a las cuáles se enfrentaban los ejecutivos de Gallina Blanca se mantuvo: ¿ seguir adelante y lanzar un nuevo producto enriquecido con vitaminas? Si es así, ¿cuál sería la estrategia de negocio más adecuado a seguir?La I + D del proceso costaría alrededor de 150.000 euros. La adición de vitamina A en el producto haría subir el coste de fabricación en un 10 por ciento, poniendo el precio de fabricación de cada cubo de caldo por un franco CFA

Si Gallina Blanca no aumentaba el precio de venta de sus productos, el margen bruto de fábrica se reduciría en un 12,5 por ciento. Sin embargo, el precio de venta sugerido tendría que ser de 25 a 30 francos CFA, lo que representa un margen del 20 por ciento sobre el precio de venta existentes. Los ejecutivos de Gallina Blanca eran reacios a aumentar los precios. Los consumidores africanos tienen un bajo poder adquisitivo, y cualquier aumento de precios podría afectar seriamente el volumen de ventas. Es más, tanto en Gallina Blanca y su competidor, Maggi, habían pasado años sin subir sus precios, por lo que un cambio como éste podía causar grandes fluctuaciones en sus respectivas cuotas de mercado. Al final, un alza de precios se consideró inviable.

Algunos consideraron que Gallina Blanca debía hacerlo de todos modos, independientemente de las consecuencias negativas, reorientando la comunicación y publicidad a promoven un alimento en el que la compañía estaba ayudando a mejorar la salud y el bienestar de los consumidores africanos, y eso fue suficiente para dar una vuelta al mercado.

Plan de negocio : reflexiones

Recientemente me ha contactado  el director de una asociación de fabricantes de Lleida con quien coincidí en un viaje en Junio a Polonía. El motivo de contactarme era para saber si estaba en disponibilidad de asesorar a algunas empresas de la asociación en la realización de un plan de negocio. Tras una breve conversación hice mención que el objetto del proyecto no estaba claro, pues en algunos casos se hacia referencia a temas estratégicos, en otros casos a planes de acción , etc. Por ello les hice la siguiente reflexión que hoy comparto con todos Ustedes

Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégico	Plan de negocios	Plan de mejoramiento
Instrumento estratégico	Instrumento táctico	Instrumento de acción
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de alianzas en función de los objetivos	Las formas de organización y las formas de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.	Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos	Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico	Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

• La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".
• Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
• El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:

1. En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
2. dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
3. más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
4. más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

IMAGINACION, PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Para todos aquellos que nos gustan las soluciones y no los problemas...

Problema 01.
* Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300 grados centígrados.
Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Problema 02.
* Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.
Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Problema 03.
* Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: "Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar".

Moraleja: ¡No compliques tu trabajo! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES Y no, en los PROBLEMAS.

ESTRATEGIA OCEANO AZUL

Desde  la crisis de 2008 la economia mundial ( especialmente en Europa y EE.UU ) esta sufriendo, tocando particularmente a las PYME dentro de sus mercados naturales, especialmente Europa. La competencia se incrementa, los consumidores se vuelven infieles y aumenta su volatilidad, los mercados estan saturados, la falta de crecimiento derrumba muchas expectativas y lanzamientos, nos encontramos pues en un verdadero "oceano rojo" . Para superar esta situación , la estrategia del "Oceano Azul" propone una aproximación a la innovación en marketing . 

Joseph Schumpeter, economista alemán del siglo XX, centró parte de su investigación sobre la innovación como motor de crecimiento. Contemporáneo de la Gran Depresión de 1929, Schumpeter destacó el papel de la innovación en el "pulso, la puesta en marcha de la economía y el crecimiento."

La producción de nuevos productos, nuevos servicios, la adopción de procesos y técnicas innovadoras o la búsqueda de nuevos mercados puede generar un shock de tecnología para hacer un ciclo de crecimiento nuevamente. Aunque pueda parecer sorprendente a algunos, el marketing es un campo relacionado con la economía. Oferta, demanda, competencia en el mercado, la gente, los ingresos, el crecimiento ... estas palabras son en las áreas de la microeconomía y economía industrial y también se encuentran en el idioma de la comercialización.La economía es pequeña y la comercialización es parte de ese descenso. Por tanto, es natural que las dos disciplinas se fusionen y que la descendencia tome prestadas ideas de su padre.

 La innovación está en el centro de una estrategia de marketing denominada "Estrategia del Océano Azul". Descrito por W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy se opone a la "Estrategia de Mar Rojo." Mar Rojo es una característica de la situación mundial actual: una mayor competencia, mercados saturados y la convergencia de los mercados, la volatilidad de los consumidores ...

 En este contexto, las empresas se están centrando en la competencia, los esfuerzos de diferenciación, control de costes, la la explotación de la demanda conocida y expresada. Todo esto contribuye a la creación de una erosión de la cuota de mercado y las ganancias corporativas. Asi como en la teoría de las perturbaciones tecnológicas a Schumpeter, la estrategia de "Océano Azul" rompe con el comportamiento de la empresa por innovación en el centro de la reflexión.

 De hecho, la historia muestra que las empresas exitosas han conseguido sus últimos veinte años se ha originado en una posición pionera, más allá del ámbito de competencia directa con las soluciones simples que responden a una necesidad real de que la empresa no expresa necesariamente. El objetivo es buscar y crear una nueva área estratégica en donde la competencia es débil o ausente.

El punto de esta estrategia es crecer lejos de sus competidores directos mediante la creación de su propio mercado. Lo importante es centrar los esfuerzos en una ruptura con lo que existe en el mercado para evitar la competencia.

Los fundamentos son sencillos de entender:

 ■ Crear una nueva experiencia: ya sea un producto o un servicio, la experiencia del consumidor está en el corazón de la innovación . La Wii, por ejemplo, o Iphone, fueron capaces de ofrecer a los usuarios una experiencia única en el mundo de los videojuegos y los teléfonos móviles. La innovación tecnológica es, sin duda presentes, pero no es esencial, aunque la experiencia es en sí mismo sin precedentes 
■ Proponer nuevos códigos, las alternativas:. benchmarking es dejar a un lado, la competencia no debe servir de base para la reflexión. Por el contrario, considerar los otros sectores e industrias para extraer las mejores prácticas y aplicarlas a su propia oferta puede ser una vía a explorar. Por ejemplo, mi director de marketing, outsourcing de servicios de marketing, ha inspirado un modelo económico prevalente en las áreas de servicios a las empresas - subcontratación - pero no tanto como se propone en el campo de la comercialización 
 ■ Enfoque en los clientes - pero no necesariamente en los clientes más importantes de hoy: la idea es, precisamente, a buscar un nuevo "juego" posiblemente destinados a un segmento de clientes nuevos. Por ejemplo, el lanzamiento de los primeros esquíes diseñados específicamente para las mujeres - tanto técnica como en términos de diseño - Rossignol ha disfrutado de un motor de crecimiento importante. Mero hecho de adecuar su oferta a las mujeres ha señalado la necesidad de satisfacer hasta el momento no expresado.
• Ajuste el valor percibido en el corazón de su oferta: este principio es especialmente válido para los servicios. El objetivo es ofrecer un servicio percibida como innovadoras con un alto valor percibido. Esto puede ser un ahorro en términos de tiempo o dinero a través de esta oferta. En general, todos los servicios para reducir la espera o guardar una tarea de gran valor. Donde hay una cola, hay un negocio que hacer!

Estrategia del Océano Azul sigue un camino similar. Lejos de la competencia, permite a la empresa para iniciar el crecimiento mediante la capitalización de una situación que ofrece ingresos cómodo y por lo tanto "para cosechar". Sin embargo, la duración de este beneficio puede variar dependiendo de la importancia de la innovación, real o percibida. Si el ciclo descrito por Schumpeter rango de 10 a 50 años, el azul del océano tiene una vida útil mucho más limitada debido a una economía abierta y global. Así, incluso aunque el iPhone domine el smarphone  desde 2007, es ahora en gran parte capturados por Android que ofrecen una experiencia al usuario que entran en competencia directa con la innovación de Apple.

Crear un océano azul es por lo tanto un primer paso. A continuación, mantener y garantizar la accion continuada, obligando a las empresas a renovarse constantemente.