Siguiendo mi post sobre la importancia de los valores en exportación, publicado en abril 2011, voy a hacer una ampliación sobre dicho post. Entonces haciamos uan reflexión sobre el hecho que un valor es primeramente aceptado voluntariamente y segundo nos impulsa a tomar ciertas acciones.

La definición de los valores en una empresa u organización es de primordial importancia, aunque a priori parezca que no tiene ningún efecto empresarial o alcance en la amplitud de la gestión. Pues tiene y mucho, sino estamos en "el todo vale" , por lo que hagamos lo que hagamos estará bien. 

Los valores son conceptos de acuerdo a los que posteriormente decidiremos si las acciones u opciones a realizar se pueden aceptar. Los valores abarcan un espacio temporal largo, pues permaneceran validos en todas las situaciones que se presenten
 Los valores de una empresa se pueden referir a muchos temas, pues tantos son los valores y tantos los temas . La mayoria de los valores se refieren al comportamiento ( generosidad, humildad, creatividad, etc) pero habriamos que fijar los valores en base a tres grupos los valores que forman parte del comportamiento
a) actitudes ( confianza, servicio, innovacion, transparencia, etc)
b) habilidades ( trabajo en equipo, proactividad, liderazgo, etc)
c) excelencias ( integridad, respeto, justicia, etc) .

Todo ello y cada uno de ello, orientado en base a un fin ( fin de la nobleza, fin de la utilidad, fin de bienestar). Asi los de la nobleza son buenos en si mismos, bien para cada uno de nosotros o para la sociedad, o para la organizacion intrinsicamente.
El fin de la utilidad son buenos para obtener un éxito ( de la empresa, de la persona, ) o un fin determinado. Como ejemplo la iniciativa, la mejora continua , etc
Y el fin del bienestar son aquellos que promueven el disfrutar y la felicidad, como puede ser la pasión, la calidad, la innovación.

Los dos enfoques son compatibles y es aconsajable fijar la matriz de 3*3 para definir unos valores que abarquen todos estos ambitos y asi tener un marco amplio que cubra todos los aspectos de la gestión.

Este breve resumen ha sido extraido del estudio presentado en IFERA Americas 2011, IESE Business School

Gallina Blanca: la adaptación del producto a los mercados internacionales

Gallina Blanca: la adaptación del producto a los mercados internacionales.
Hola. Esta vez he decidido incorporar un estudio de caso para discutir con los lectores las diferentes opciones. Este caso ofrece una gama de opciones de acción , desde la comercial al mix de marketing o de las decisiones estratégicas de la junta directiva. Agradeceré sus comentarios

Gallina Blanca, una de las más famosas marcas internacionales de España, ha penetrado con éxito en el mercado africano. ¿Cómo se debe adaptar la marca a los gustos locales para ir más allá?

Conseguir que los consumidores nombren a su marca como producto y aprecien  a sus comerciales es el sueño de todos los directores de marketing que trabajan en los mercados extranjeros. Esto es efectivamente lo que Gallina Blanca fue capaz de hacer en África, gracias a un esfuerzo de marketing cuidadosamente concebido adaptados a los gustos locales. Por supuesto, que tardó más de tres décadas de duro trabajo para llegar al punto en que el productor español de caldo, sopas instantáneas y pasta lograse una exitosa presencia comercial en 18 países africanos.

El nombre, Gallina Blanca, fue cambiado a Jumbo, que es más corto y más fácil de pronunciar en Inglés y francés, las dos lenguas francas para la mayoría del continente.Gallina Blanca comenzó a exportar sus productos a África en 1972. Con el fin de su caldo para lograr la aceptación en el mercado africano, la compañía tuvo que hacer una serie de adaptaciones, empenzando por el nombre de la misma


   

Estas acciones fueron apoyadas por campañas de publicidad inteligente, que fueron muy respetuosas con los pueblos indígenas de cada país, idiomas, costumbres y tradiciones, a menudo con los miembros de la población local en sus anuncios.Su principal competidor,

 Maggi de Nestlé, vendia su caldo en cubos de 4 gramos. Jumbo vendió su caldo en grande, 10 gramos de rectángulos,a un precio equivalente de dos gramos de 4 cubos de Maggi, para que los consumidores estaban recibiendo más caldo por un poco más por su dinero. Además, la compañía se aseguró de que los gustos y los colores de sus productos estuvieran en consonancia con las preferencias del paladar de África.

 Los consumidores, también, eran cada vez más sofisticados y exigentes, que se expresa por una mayor preocupación por cuestiones de salud alimentaria.Todo ello aportó nuevos desafíos, con el éxito vino los problemas de capacidad. Estos fueron resueltos por la fabricación de premezclas o polvos en España y luego exportar de forma masiva a África. Gallina Blanca luego lo vendía a los importadores y distribuidores locales para establecer fábricas equipadas con la compresión y máquinas de envasado.

Esto incrementó las economías locales mediante la creación de empleos y la generación de ingresos fiscales para los gobiernos locales. También fortaleció la reputación de Jumbo como un producto de producción local, con una imagen occidental de la calidad.Con el tiempo, el uso de caldo Jumbo se convirtió arraigado en las tradiciones culinarias africanas. Con un poco de caldo, un puñado de arroz o pasta, y unos pocos vegetales,  una madre podría solucionar para su familia una comida sabrosa y nutritiva con un presupuesto mínimo.
En ese momento, la Organización Mundial de la Salud y otras organizaciones no gubernamentales estaban promoviendo programas para la fortificación de alimentos en África, aunque nadie lo había mencionado alguna vez los cubos de caldo en particular. Para el año 2005, la compañía se enfrenta a nuevos retos: tratar de diferenciarse no sólo de su competidor directo, Maggi, sino de nuevos competidores locales , de la presencia de productos de China y de marcas genéricas también.

Dentro de este clima, el marketing de Jumbo y los ejecutivos de I + D comenzó a explorar la posibilidad de enriquecer su caldo de nutrientes. Se inclinó hacia la vitamina A, que ayuda a las personas desarrollar y mantener una vista saludable, dientes, huesos y tejidos blandos, y se recomienda para la reproducción y la lactancia.
Según las encuestas, los consumidores africanos habían indicado que darían bienvenida a un producto. Aún así, no fue fácil para el proyecto de la cuota de mercado potencial de la nueva oferta. ¿Qué pasaría si el nuevo producto tuvo un impacto negativo en las ventas de su larga tradición favorita Jumbo? Sin embargo, las preguntas a las cuáles se enfrentaban los ejecutivos de Gallina Blanca se mantuvo: ¿ seguir adelante y lanzar un nuevo producto enriquecido con vitaminas? Si es así, ¿cuál sería la estrategia de negocio más adecuado a seguir?La I + D del proceso costaría alrededor de 150.000 euros. La adición de vitamina A en el producto haría subir el coste de fabricación en un 10 por ciento, poniendo el precio de fabricación de cada cubo de caldo por un franco CFA

Si Gallina Blanca no aumentaba el precio de venta de sus productos, el margen bruto de fábrica se reduciría en un 12,5 por ciento. Sin embargo, el precio de venta sugerido tendría que ser de 25 a 30 francos CFA, lo que representa un margen del 20 por ciento sobre el precio de venta existentes. Los ejecutivos de Gallina Blanca eran reacios a aumentar los precios. Los consumidores africanos tienen un bajo poder adquisitivo, y cualquier aumento de precios podría afectar seriamente el volumen de ventas. Es más, tanto en Gallina Blanca y su competidor, Maggi, habían pasado años sin subir sus precios, por lo que un cambio como éste podía causar grandes fluctuaciones en sus respectivas cuotas de mercado. Al final, un alza de precios se consideró inviable.

Algunos consideraron que Gallina Blanca debía hacerlo de todos modos, independientemente de las consecuencias negativas, reorientando la comunicación y publicidad a promoven un alimento en el que la compañía estaba ayudando a mejorar la salud y el bienestar de los consumidores africanos, y eso fue suficiente para dar una vuelta al mercado.

PASOS PREVIOS PLAN ESTRATEGICO INTERNACIONAL

Hola , a menudo me contactan empresas ( y mas ahora que parece que hemos descubierto la solución a la crisis es la exportación) para que les ayude a exportar. El objetivo :"vender", el que? como? cuando? donde? con quien? para quien? , etc solo tiene una respuesta :·"el que pague "cash" y entre el primero por la puerta porque no podemos perder tiempo"

BIEN, llegados a este punto me levanto y digo que mejor pongan un anuncio en cualquier periódico o revista del sector , a ver quien es el primero que abre la puerta de la oficina.

HAY QUE SABER DONDE VAMOS Y PARA QUE VAMOS, porque como decian en la televisión los humoristas Martes y Trece: "si hay que ir se va, pero ir pa ná ... "

PREGUNTA 1 ¿Cúales son tus objetivos de exportación en terminos de facturación?

PREGUNTA 2 ¿Cuáles son tus objetivos de exportación en términos de cuota de mercado?

A continuación debes hacerte estas 10 preguntas

1.Que productos voy a seleccionar para mi desarrollo de exportación? Que modificaciones son necesarias, si hay que hacer, para adaptar el producto a la exportación?

2.-Que mercados objetivos voy a seleccionar para el desarrollo?

3.-En cada mercado, ¿que perfil de cliente hay y voy a tener? ¿que canales de venta son los adecuados para conseguir llegar a estos clientes y cumplir con mis objetivos? ( no hace falta que sean todos )

4.-Que características diferenciales tienen cada uno de ellos y que retos me obligan a prepararme? (culturales, idomáticos, técnicos, etc)

5.-¿Cómo voy a fijar el precio de exportación y de venta ?

6.-¿Que pasos operativos deben fijarse y con que calendario?

7.-¿Cuánto tiempo necesito para implementar la estrategia?

8.-¿Cuántos recursos de la empresa voy a invertir ( y no solo financieros, sino personales, técnicos, logísticos, productivos,etc) para la exportación en un plazo de 1 año / 3años ?

9.-¿Cuál va a ser el coste y el plazo necesario para cada elemento anterior?

10¿Cómo voy a evaluar los resultados para determinar si debo modificar el plan?

Una vez realizado esto, analicemos la empresa con el DAFO correcpondiente "SWOT ANALYSIS"

S1: Que fortalezas tiene la empresa ? ( todos ambitos)

W1: Que debilidades tiene la empresa ?

O1: Que oportunidades tiene la empresa?

T1 Que riesgos incurre la empresa ?

Una vez completado esta primera fase , empezaremos la segunda fase de análisis consistente en dos grupos:
A)PRODUCTO/SERVICIO
B)ANALISIS MERCADO y DESCRIPCION DEL MERCADO OBJETIVO

Análisis producto/servicio:

Describir el producto/servicio a exportar (recomiendo visitar el post anterior publicado acerca de los diferentes aspectos y el valor para el consumidor) ¿Cuál es el nivel de demanda para nuestro producto /servicio ? ¿Que diferencias hay entre nuestro producto y el de la competencia? ¿Que estrategia de precio tenemos pensada? ¿Se necesita un apoyo de ventas / servicio post-venta? ¿El producto / servicio esta regulado legalmente y debe ser certificado/registrado/aprobado por la normativa local? ¿En dicho caso, como apoyaremos esto desde nuestra oficina? ¿Como adaptaremos el producto y que medidas tomaremos en nuestro plan de marketing para incluir las necesidades del plan marketing internacional? Análisis del mercado

¿Que información o estudio de mercado mínimo deseamos tener de los mercados donde vayamos? ¿Sabemos que mercados son los prioritarios? ¿Hay factores que limiten nuestra presencia? ¿Conocemos nuestros competidores exportadores locales (al fin y al cabo nos van a comparar inicialmente con la oferta de nuestros competidores locales cuando vayamos a otro mercado) y cuáles los competidores del mercado donde nos dirigimos?  ¿Puede definir claramente los segmentos de mercado del mercado export ( según tamaño y según comportamiento consumidor)? necesidades del plan marketing internacional? ¿Análisis PEST / PESTEL del mercado? ¿Cómo nos afecta? Una vez realizado este pre-análisis estamos en disposición de comenzar a definir nuestro plan de marketing internacional

Canal de venta en exportación

Uno de los aspectos que suscitan mayor discusión es acerca del canal de venta adecuado para nuestros productos y servicios en exportación. Normalmente se barajan dos opciones, que son la del importador distribuidor y la del agente comercial. Existen otras opciones que no se valoran adecuadamente por razones de aspectos comerciales, financieros y de recursos humanos necesarios para su seguimiento
Vamos a exponer aqui una breve relación de los mismos  y sus aspectos clave diferenciales:

De todos los factores , el que lleva a mayor discusión es el factor coste del canal. Es importante para el productor o fabricante crear un sistema en el que los participantes del canal aporten un valor añadido que sea capaz de obtener beneficios de acuerdo al valor aportado. Cada miembro debe reflejar su valor dentro del canal
Otros conflictos que surgen son debidos a la incompatibilidad , a una pobre definición de deberes y  derechos, la percepción de diferencias y las relaciones interdependientes entre los canales. Todos estos factores deben tenerse en consideración

¿Cuáles son pues los principales canales de venta y sus roles y funciones?

BROKER : Rol conectar compradores y vendedores, no tiene necesidad de inventario ni necesidad financiera. Aporta fondo de comercio de forma rapida. Adecuado en mercados "commodity" y en servicios .

DISTRIBUIDOR: Pone en contacto físico el producto y/o servicio ( si es tangibilizado o con marca, servicio postventa,etc) de mayoristas, detallistas y consumidores finales. Si tiene necesidad de inventario y si tiene necesidad financiera por parte del fabricante o proveedor

FACILITADOR. Rol: asiste en el proceso de distribución. Su función suele asimilarse a la de prescriptor y formador. Necesario para los productos y servicios que requieren normalmente un aprendizaje o manejo previo. No requiere inventario mas que muestrario ni requiere apoyo financiero por parte de la empresa, salvo acuerdos de apoyo para ferias, conferencias y exposiciones.

REPRESENTANTE: Rol , representante y vendedor para varias empresas normalmente vinculado puramente a la función comercial con remuneración variable en función de ventas y/o objetivos. No requiere ni inventario ni apoyo financiero por parte de la empresa.

MERCANTE: Rol, compra stocks de la empresa para revender. Suele definirse en exportación esta figura en mercados pequeños o con potencial limitado con el fin de dar salida a la empresa de los stocks de gamas o colecciones anteriores, restos, productos con algun defecto de fabricación,etc. Esta figura se ha introducido en los mercados domesticos como "outlet" . No requiere ni inventario ni apoyo financiero.

OEM: Original Equipment Manufacturer. Rol de esta figura es la de incorporar nuestros productos y servicios como parte o ingrediente en otro producto final. Un ejemplo muy clarificador esta en INTEL,el fabricante de procesadores de Estados Unidos. Esta figura es el resultante de la autorización por parte del fabricante de remarcar,etiquetar, incluir nuestros productos y servicios con la marca comercial de un tercer cliente. Otro ejemplo esta en las ensaladas preparadas con el aceite de oliva, indicando por ejemplo que es de la marca xxx de reputación.